“You manage things, you lead people”; het is een quote uit een film op YouTube van een Amerikaanse ‘schout-bij-nacht’ (een marine rang). De quote klinkt heel voor de hand liggend, als een inkopper bijna. Maar wat zegt het over leiderschap, en welke vragen horen daar dan bij? En wat is de relatie met situational awareness. Genoeg om over na te denken dankzij een oude dame én een belangrijke vraag die aan mij gesteld werd.
Ergens in 2021 was ik bezig met mijn overgang naar een leidinggevende functie. Het proces liep al even; ik was in 2013 door de sollicitatieronde gekomen. Langzaam maar zeker merkte ik dat ik alles met een lege accu aan het doen was. De corona perikelen hadden me de nodige mentale energie gekost. Mijn persoonlijke awareness was, – met en dankzij ervaringen uit het verleden – goed genoeg om te beseffen dat ik moest ingrijpen.
Nadat ik de organisatie had aangegeven dat het even niet meer ging, werd ik bij mijn leidinggevende geroepen. En daar werd mij één vraag gesteld, een vraag die in de 20 jaar daarvoor nog nooit aan mij was gesteld. Later besefte ik me dat de kracht van die vraag mijn kijk op leiderschap blijvend heeft veranderd. Ik kijk sindsdien ook altijd met interesse naar hoe mensen leiderschap definiëren.
Die oude dame
De kans is groot dat je bij de quote van de schout-bij-nacht een beeld had van een door strijd geharde, stoere kerel die ergens een bulderende toespraak geeft aan nieuwe rekruten. Niets is minder waar de schout-bij-nacht uit het filmpje is een 76 jaar oude, fragiele dame, die een gastcollege over computerwetenschap geeft.
Herhaaldelijk heeft ze het over positief leiderschap en ze geeft haar visie op wat dat betekent. “Loyaliteit naar boven, loyaliteit naar beneden. Je vertelt je meerdere wat je doet en waarom, en als meerdere zorg je goed voor je mensen”. Hoe simpel kan het zijn, en dat in 1982. Deze schout-bij-nacht is dr. Grace Hopper, een in meerdere opzichten interessante dame. In de inzet kun je meer over haar lezen.
In het gastcollege merkt ze fijntjes op dat we mensen te veel managen. “Je kunt een soldaat de strijd niet in managen, die moet je leiden”. En later: “Je managet dingen, je leidt mensen”.
Daarbij geeft ze voorbeelden hoe ze zelf dat leiderschap invulde.
Vooral die scheiding tussen mensen en dingen vond ik razend interessant. Stellen we wel de juiste vragen; als we leiderschap willen tonen?
Dr Grace Hopper 1906 – 1992 (wikipedia)
Hopper was een Amerikaanse wiskundige en computer pionier. Tijdens de Tweede Wereldoorlog heeft ze zich aangemeld bij de Amerikaanse marine reserve. Daar werd ze op het onderzoekslaboratorium voor computertoepassingen gestationeerd.
Ze schreef de eerste programma’s voor de Mark 1 calculator, de eerste invloedrijke digitale computer wereldwijd. Na de oorlog was ze pionier op het gebied van compilers. Deze zetten mensentaal om in computertaal. Feitelijk het begin van programmeertalen.
In de jaren 50 werd ze weer teruggevraagd bij de marine waar ze heeft bijgedragen aan de standaardisatie van de programmeertaal COBOL, waardoor ze de bijnaam ‘Grandma COBOL’ kreeg.
In 1966 ging ze met pensioen – “De treurigste dag uit mijn leven”, aldus Hopper – om na slechts 6 maanden terug te keren. Uiteindelijk bleef ze tot 1986 (ze was toen 76!) verbonden aan de marine.
Vragen om te managen, vragen om te leiden
Eerst nog even over leiderschap. Daarmee bedoel ik dus niet het hiërarchische soort leiderschap. Ik bedoel de versie die hierboven staat; verantwoordelijkheid nemen voor je eigen daden, en – indien je mensen onder je hebt – dan ook nog goed voor hen zorgen.
Als we dingen managen en mensen leiden, dan stellen we aan mensen geen vragen die je aan of over dingen kan stellen. “Hoe vaak heb je deze procedure doorlopen?”, is iets wat je over een ding kan vragen. Het is meten. “Hoe ervaar je het doorlopen van de procedure?” daarentegen levert niets meetbaars op, maar wel waardevolle informatie over hoe iemand in de procedure staat.
Leiderschap gaat over oprechte interesse, nieuwsgierigheid naar wat de mensen om je heen beweegt.
De relatie met situational awareness?
Situational awareness gaat eigenlijk altijd over nieuwsgierigheid; je stelt jezelf vragen over wat je ziet en of je dat begrijpt. Deze vragen én met oprechte interesse naar antwoorden zoeken geef je betere situational awareness. Op deze manier kun je aan je team uitleggen waarom je doet wat je doet. Of je kunt je mensen hierdoor goede opdrachten geven.
Voor goede situational awareness kun je natuurlijk wel meetvragen stellen. Hoeveel verdiepingen heeft dit gebouw, hoeveel tijd hebben we voor deze procedure, is er genoeg materieel aanwezig? Het incident is een ding en dat kan en mag je prima managen.
De mensen met wie je samen het incident managet moeten natuurlijk nog wel geleid worden. Daar komt persoonlijke awareness en team awareness om de hoek kijken. Die twee gaan duidelijk over leiderschap.
Persoonlijke awareness is het gesprek met jezelf aangaan. Met vragen als hoe voel ik mij, wat doet dit met mij of ben ik op dit moment fit genoeg? Of zoals in mijn geval; heb ik genoeg mentale energie?
Team awareness is naar je mensen kijken, en diezelfde vragen aan hen stellen. Als leidinggevende kun je dan bepalen of je als team in staat bent het incident te managen.
Kun je dan helemaal geen meetvragen stellen aan mensen? Natuurlijk wel, maar dan gaan ze niet over leiderschap. “Hoeveel ademlucht heb je nog?” is een vraag die belangrijk is om het incident te managen, net zoals “Hebben we eventueel aflossing nodig?”.De vervolgvraag moet wel zijn “Red je het nog, of is je eigen tank al leeg?” Dat gaat over leiderschap, dat gaat over zorgen voor je mensen.
Welke vraag werd mij gesteld?
Ik had mij eigenlijk al neergelegd bij het einde van mijn leidinggevende carrièrepad. Op dat moment kon ik gewoon niet verder.
Op kantoor stelde mijn leidinggevende toen deze vraag:
“Hé Bart, hoe gaat het echt met je?”
Hij voelde als een mokerslag, maar tegelijkertijd ook als een arm om me heen. Het resultaat was een plan; eerst zorgen dat de accu weer vol raakte en daarna een paar intensieve maanden met mooie gesprekken.
Uiteindelijk heb ik mijn leidinggevende carrièrepad wel weer opgepakt. Nu ik zelf leidinggevende ben, begint elk gesprek met mijn mensen met de vraag “Hoe is het echt met je?”. Het gesprek gaat daarna vanzelf. Misschien wel mooier nog; de mensen tonen inmiddels ook leiderschap, want ze beginnen nu zelf met een vraag.
“Hé Bart heb je even voor mij?”
Conclusie; leiderschap begint (altijd!) met een vraag. En dat geldt niet anders voor situational awareness.